最后一公里为何对采购改革至关重要

五角大楼将采购改革视为战斗的必要性是正确的。在技术快速发展的时代，我们的对手已经建立了旨在进行不对称竞争的武器库，能够快速适应的将赢得胜利。

实施战斗采购系统的努力——围绕速度、问责和任务相关性转变采购系统——既必要又迫在眉睫。

然而，如果这项改革要实现其全部承诺，必须超越总部流程、投资组合结构和合同权限。采购改革需要迁移到最后的战术一公里——在这里，战斗人员面对现实世界的摩擦，实时适应并生成操作经验教训，这些教训应当塑造需求，加速整合并压缩采购时间表。

这些改革的真正考验不在于决策在系统中移动的速度，而在于系统从边缘学习的有效性，战斗效能最终在此决定。通往更确定胜利的途径是与战斗人员相连，拥抱在最后战术一公里的分析。

美国的战斗人员在边缘作战，就像优秀的运营分析师——例如我所在组织的分析师——在快速变化的采购生态系统中必须做到的那样。成功的采购改革需要来自边缘的洞察，这些洞察由经过实证训练的分析师（军人和文职人员）赋能，他们理解系统、战术、战略和操作，从水手、士兵、空军人员、守护者或海军陆战队员的角度来看。

仅靠流程改革无法实现采购的速度。在战术边缘的分析常常被忽视，但需要能量和资本来捕捉推动决策的洞察。快速采购以部署提供军事效用的系统，要求在构建能力与在实际操作条件下使用能力之间建立持续的学习循环——并能够快速衡量结果。

在这个循环中，现场级别的洞察不应被视为系统部署后的下游反馈；它们必须成为需求细化、系统整合和优先级设定的上游驱动因素。

通过制度化这一反馈循环，部门可以减少昂贵的重新设计周期，缩短决策时间，并部署不仅交付更快而且具有更大军事价值的能力。这与部门自身向“相关速度”、操作结果的转变以及对战斗人员的承诺是一致的。

部门不需要从零开始构建这一学习架构。已经在部队的某些领域存在经过验证的模型。例如，海军陆战队战斗实验室与战斗人员密切合作，测试和分析新系统……